Klimarisiko og praktisk styrearbeid: Stop, think, act! - Energi og Klima

Klimarisiko og praktisk styrearbeid: Stop, think, act!

– Når et selskap går løs på arbeidet med klimarisiko, må man se etter forretningsmuligheter. Da er det lettere å mobilisere all kompetanse i virksomheten. Samtidig er det viktig å passe på at det er god rollefordeling mellom styret og administrasjon, sier forretningsadvokat Liv Monica Stubholt.

Forretningsadvokat Liv Monica Stubholt er partner i advokatfirmaet Selmer, med spesialområdene compliance og eierstyring. Hun er særlig aktiv innenfor energi‐ og sjømatsektoren. I tillegg er hun styremedlem i blant annet Biomega Group og Sintef Energi samt styreleder i selskapene Fortum Oslo Varme AS, Varanger Kraft AS og RN Nordic Oil, som er datterselskapet til den børsnoterte, russiske oljekjempen Rosneft. I dette intervjuet deler hun kunnskap, erfaringer og meninger om hvordan styrer kan arbeide med klima og klimarisiko.

Prosjektet Klimarisiko – finans og børs i regi av Norsk klimastiftelse er støttet av Finansmarkedsfondet og går av stabelen i 2018 og 2019. Som en del av prosjektet har 40 finansinstitusjoner og de 15 største selskapene på Oslo Børs (som ikke tilhører finans) deltatt i Klimastiftelsens kartlegging av om og i så fall hvordan disse håndterer og rapporterer klimarisiko. Rapporten ble lagt frem på et debattmøte i Oslo 4. desember 2018.

– Klima‐ og miljørisiko kan være et overveldende tema, også for et styre. Det kan føre til at man starter med en altfor åpen og altfor stor agenda når styret skal diskutere klima og klimarisiko. Det kan gjøre at man ender opp med et litt rotete bilde med både store og små forhold. Det gjelder å være disiplinert, å starte i én ende og å arbeide seg fremover steg for steg, sier Liv Monica Stubholt.

– Når vi rådgir om den juridiske dimensjonen ved klimarisiko, bruker jeg ofte et konsept fra HMS‐arbeidet i industrien. Der sier man stop, think, act! Litt forenklet kan vi godt si at dette er kortversjonen av alt HMS‐arbeid. Stopp opp hvis du ser noe du mener er problematisk, tenk godt igjennom situasjonen før du agerer, men så må du også agere. Stop, think, act er oppdraget styret har også når det gjelder klimarisiko.

Styrearbeid vs operativt

– Når det gjelder klima og klimarisiko har du tidligere sagt at du er opptatt av rollefordelingen mellom styret og ledelsen, hvorfor det?

– Dersom en overordnet og krevende risikofaktor først er identifisert, er det en fare for at styret får et behov for å vise handlekraft. Men styret skal drive strategi og tilsyn med virksomheten, ikke stå for den operative virksomheten. Når det kommer til klimasaken, kan det være lett for styret å glemme grensesnittet mellom styrearbeidet og det operative arbeidet. Da begynner enkelte styrer å foreslå en rekke konkrete tiltak fremfor å kreve kartlegging og analyse som grunnlag for en strategi. I komplekse saker som med klima, er det et særlig behov for at styret gjør det styret er best til, og at administrasjonen og virksomhetens fagledere gjør det de er gode til, sier Stubholt.

Forretningsadvokat Liv Monica Stubholt i Selmer har erfaring fra politikk som statssekretær både i Utenriksdepartementet og Olje‐ og energidepartementet. Hun har tidligere vært investeringsdirektør i Aker ASA, konsernsjef i Aker Seafoods ASA, styreleder og daglig leder i Aker Clean Carbon AS samt direktør i konsernledelsen i Kværner AS. I dette intervjuet deler hun kunnskap og erfaring om hvordan et styre kan arbeide med både trusler og muligheter knyttet til klimarisiko.Foto: Selmer AS

– Å utarbeide scenarier er nyttig for å få mer kunnskap om hvordan selskapet ligger an. Dette kan også små virksomheter gjøre. Man trenger ikke å ta utgangspunkt i at man mangler kunnskap og data, men heller ta de dataene man har og bruke dem etter beste evne. Scenarioarbeidet kan gjennomføres ved workshops i organisasjonen der både styret, ledelsen og enkelte ansatte er med, kombinert med strategiske styreseminarer. Et slikt arbeid vil som regel også utløse en bedre forståelse av hvor og hvordan styret best kan jobbe når det gjelder klimarisiko. Slike analyser har god verdi og er nyttige selv i det små – også om de ikke kan sammenliknes med sårbarhetsanalyser på McKinsey‐nivå.

Forretningsmuligheter

– Martin Skancke leder regjeringens ekspertutvalg for klimarisiko, og han er med i arbeidsgruppen som har utviklet rammeverket for rapportering av klimarisiko, Task Force on Climate‐related Financial Disclosures (TCFD). Han understreket i et foredrag i regi av Norsk klimastiftelse i fjor at investorer nå må be selskapene beskrive hvordan styret arbeider med å identifisere klimarelatert risiko – men også muligheter. Hvordan vurderer du som styreleder i flere selskaper dette å arbeide også med muligheter?

– Styret kan med fordel se etter – og arbeide med – forretningsmuligheter i lys av klimasaken og klimarisiko. Å lete etter forretningsmuligheter bidrar til at man holder seg virksomhetsnært i analysen av klimaspørsmålet. Det er store utfordringer, men også mange muligheter, når det gjelder energiomstilling og klimarisiko. Jeg tar utgangspunkt i hva virksomheten kan og er god på, og legger det til grunn for den strategiske diskusjonen som leder til konklusjonen i styret.

– Et par eksempler: KLP og DnB kan investere og låne ut slik at bærekraftig virksomhet belønnes. Norsk Hydro produserer nå aluminium mer klimaeffektivt og gjør at kunder som bilfabrikanter kan være mer drivstoffeffektive. Equinor har valgt å bredde seg som energiselskap og er i dag en stor global investor i fornybar energi. Når klimasaken drøftes virksomhetsnært, blir det mulig å mobilisere all kompetanse i hele virksomheten, sier Stubholt.

Eierstyring, incentiver og tydelig respons

– Også når det gjelder klimarisiko kan det være nyttig å måle og incentivere. Det er en realitet at det som måles og belønnes har langt større sjanse for å bli realisert. Styret kan involvere seg ved å gi ledelse kompensasjoner etter KPI‐er («Key Performance Indicator») eller sagt på norsk: etter viktige nøkkeltall.

– Så er det viktig å huske at klimarisiko og klimasaken medfører ny politikk og ny regelutvikling. Politikken kan tidvis være noe fragmentert. Derfor bør flere virksomheter vurdere om og eventuelt hvordan de skal respondere når det fremmes nye forslag som vil få konsekvenser for selskapet. Det bør adresseres tidlig, gjerne gjennom næringsorganisasjonene, men også ved at enkeltselskaper hever sin individuelle røst i det offentlige ordskiftet for å synliggjøre saken med konkrete eksempler.

– Dessuten: Ja, det er fint å kjøpe klimakvoter som kompenserer for klimagassutslippene fra selskapets samlede reisevirksomhet. Men dette har ikke noe med strategi å gjøre. Å kjøpe kvoter er en kompensasjon og bidrar ikke til at virksomheten legger klimaarbeid på strategisk nivå, påpeker Stubholt.

Eksempler fra det virkelige liv

– Har du eksempler på hvordan selskaper har grepet an de truslene og mulighetene som klimarisiko representerer?

– Den franske banken Bank BNP Paris og dessuten Fortum Oslo Varme – det siste eid av finske Fortum og Oslo kommune, er to interessante eksempler, mener Stubholt.

– Bank BNP Paris begynte nederst og bestemte seg for å trekke seg ut av kull og oljesand. Så begynte banken å snu på dette fra hva man ikke ville gjøre til hva man ville gjøre.

– Deretter gikk selskapet i gang med å tilby grønne obligasjoner, og deretter til grønne lån og videre til såkalte positiv indikator lån. Det siste er en interessant innovasjon og det fungerer slik at en virksomhet kan investere i tiltak som reduserer denne virksomhetens egne klimagassutslipp. Når effekten kan dokumenteres, får selskapet gevinsten i form av lavere rente. Med andre ord: Belønningen er at lånet blir rimeligere slik at klimatiltak fungerer som et incentiv.

– Hos Bank BNP Paris kan ledelsen svare ja på spørsmål om de bidrar i energiomstillingen. En virksomhet med lavere CO2-utslipp får dessuten bedre rating og bedre økonomi, så dette er vinn‐vinn, mener Stubholt.

– Morselskapet til Fortum Oslo Varme, det finske Fortum, har omdannet seg fra å være et selskap med stor kraftproduksjon basert på fossil energi, til å bli et selskap som er en del av klimaløsningen. Da blir Fortum ganske fremoverlent. Den norske virksomheten vektlegger urbane løsninger. Det urbane miljø skal bli bærekraftig blant annet ved å bli størst i Norge på ladestasjoner for elbiler. Fortum Oslo Varme vil bygge et av to karbonfangstanlegg her til lands og bruker overskuddsvarme til fjernvarmenettet. Selskapet har i kjent finsk stil – og med Oslo kommune som viktig medspiller på CCS – gått langt i å forandre seg selv.

– Det kan være mye å lære av hvordan disse selskapene har håndtert energi‐ omstillingen. Og jeg gjentar oppfordringen til styrer som nå må håndtere klimarisiko om omstilling: Stop, think, act! Så konkluderer jeg med at det viktigste for et styre er think og å gjøre dette med en tydelig rollefordeling mellom styre og administrasjon, og i tett samarbeid med administrasjon og gamle og nye samarbeidspartnere, sier Liv Monica Stubholt.

Ad

Bli abonnent!

Kommentarfeltet er stengt.