Den siste tidens avsløringer om Equinors eventyr i USA, hvor over 200 milliarder kroner er sløst bort på dårlige oppkjøp og enda dårligere selskapsstyring, er rystende. Ikke unaturlig har avsløringene bidratt til en fornyet diskusjon om hvordan staten forvalter sitt eierskap av selskapet som vi alle er medeiere i.

Burde utenlandsvirksomheten selges ut slik at Equinor kan konsentrere seg om det de er gode på – å utvinne olje og gass på norsk sokkel? Burde et selskap som sløser bort fellesskapets penger på dyre fossilinvesteringer i en tid hvor verden står midt i en klimakrise heller deles opp, slik at staten kan satse fullt og helt på å bygge et fornybart industrilokomotiv?

Våre naboer i Danmark har gjort nettopp det. I 2004 var statlig eide Dong et rent olje- og gasselskap. I løpet av ti år omstilte selskapet seg fra å være godt forankret innenfor kull, olje og gass til å bli verdensledende på havvind under navnet Ørsted. Etter at fossildelen ble skilt ut og satsingen på fornybart ble akselerert, tjener de mer penger enn noensinne. Burde ikke vi gjøre det samme med Equinor?

Jeg tror ikke det er riktig vei å gå. Det er fire grunner til det. De bunner alle i at Norges muligheter til å drive frem et grønt skifte hvor norske bedrifter spiller en hovedrolle er større ved å ta tydeligere kontroll på utviklingen i Equinor, enn ved å skille ut deler av virksomheten for seg selv. 

Skalaen på investeringsbehovene

Da jeg jobbet i Statoil for ti år siden, holdt selskapet på å bygge seg opp innen havvind. Vi jobbet dag og natt for å få tilslag på konsesjonen til det som skulle bli Dogger Bank-prosjektet, som nå er byggeklart. Dogger Bank alene er en investering på over hundre milliarder kroner. Parallelt med det jobber Equinor i dag med vindprosjekter utenfor New York og Skottland, med solprosjekter i Brasil, og med en rekke andre investeringer innen fornybar energi.

Er det nok? Nei, langt ifra. Fortsatt planlegger selskapet med at 80 prosent av investeringene fremover skal gå til olje og gass, mens fornybart skal opp til 20 prosent. Men det er få selskaper som kan planlegge for flere investeringer i hundremilliarderkroners-klassen samtidig. Og de som kan det, er avhengig av å hente inn ekstern kapital for å få det til. Arbeidet med Dogger Bank ble gjort i samarbeid med flere andre store energiselskaper. Og det var midt under finanskrisen. De andre selskapene måtte jobbe ekstremt hardt for å finne finansiering til å garantere for budet de gav. Statoil kunne derimot melde til britiske myndigheter at de ville finansiere sin andel med såkalt «balance sheet financing», altså penger på bok.

Vi er helt avhengige av å omstille verdens energisystem dersom vi skal klare å stanse klimakrisen. Og investeringsbehovene i fornybar energi er nesten for store til å fatte. Ifølge New Climate Economy-rapporten som tidligere statsminister Jens Stoltenberg var med å lage, kreves det investeringer på over 90 billioner dollar i ny infrastruktur innen 2030. At vi i Norge har et statlig eid selskap med stor kapitalinngang fra det som i dag er kjernevirksomhet innen olje- og gass, er en ubetinget fordel. Det gir oss en mulighet til å løfte store nye industriprosjekter som verden trenger, ved å systematisk fase overskuddet fra en del av virksomheten over til nyinvesteringer innen fornybart. 100 prosent fornybart bør være målet vi sikter mot, akkurat som for verden for øvrig.     

Kompetanse

En annen ting jeg lærte under arbeidet med Dogger Bank, handler om kompetanse. I arbeidet med søknaden var det mange og detaljerte spørsmål vi måtte svare på for å forsikre britiske myndigheter om at vår gruppe med selskaper ville være de beste til å utvikle verdens største energiprosjekt. En dag ble det et spørsmål om maling. Hva slags maling tåler å brukes på fundamenter som skal stå midt i Nordsjøen i ti, kanskje tyve år? Hva med rust? Hvor ofte og hvor mye vedlikehold vil kreves? De andre selskapene, som hadde lang erfaring med strømproduksjon, men ingen erfaring fra offshore-virksomhet, ante ikke hva vi skulle svare. Men Statoil hadde en egen malingsekspert. Selvfølgelig. Med lang erfaring og klare råd om hva som duger når saltvannet står på som verst. Det lærte meg to ting.

Det ene er at bredt anlagte selskaper kan holde seg med mye kompetanse som mindre selskaper ikke kan. Et selskap med en stor portefølje av prosjekter kan investere i malingseksperter og annen spesialkompetanse, fordi det alltid vil finnes relevante oppgaver for dem. Hvis Equinor deles opp og fornybar-delen skilles ut, er det ikke sannsynlig at de kan ta seg råd til å holde på den samme kompetansen, og mye av overføringsverdien som ligger i å ha femti års erfaring til havs, vil forsvinne.

Erfaringen med industriprosjekter til havs er Norges største fortrinn i overgangen til en grønn næringsstruktur. Den kan brukes til mange av løsningene verden trenger i årene foran oss. Ikke bare strømproduksjon, men også grønt hydrogen, karbonfangst og -lagring, utslippsfri shipping og mye mer. Dette er en kompetanse vi bør investere i, og forvalte med omhu.

Den andre tingen jeg lærte av malingsepisoden (og flere som den) handler om nettopp det: I Equinor, og leverandørindustrien de omgir seg med, jobber det skikkelig flinke folk. Og de har lang erfaring med komplekse industriprosjekter til havs. Ingen er bedre rustet til å løse en sentral del av verdens energiproblemer enn dem. Ingen er bedre rustet til å bygge offshore-løsningene vi trenger for å gjøre energisystemet utslippsfritt. Hvis de får et klart mandat til å gjøre nettopp det.  

Arbeidsplasser

I Norge jobber det rundt to hundre tusen personer i, eller knyttet til, oljeindustrien. Det er jobber vi trenger, og kompetanse vi som fellesskap har investert i. Men verden er i rask endring, og lavere olje- og gasspriser enn forventet treffer ikke bare Equinors virksomhet i USA. Det er vanskelig å se for seg at nye prosjekter i krevende områder, som Barentshavet, vil kunne lønne seg uten at kostnadene kuttes. Det vil gå ut over arbeidsplasser, noe vi så da planene om ilandføring fra Johan Castberg-feltet til Finnmark ble lagt på is.

Heldigvis er kompetansen vi har investert i på norsk sokkel, også midt i blinken for å skape arbeidsplassene vi trenger i fremtiden. Tre av fire norske oljeingeniører sier at de har kompetanse som kan brukes i andre næringer. Og det passer bra med oppfordringen fra Fatih Birol, lederen for verdens energibyrå IEA, som mener at overgangen til ren energi må være selve kjernen i redningspakkene som nå rulles ut over hele verden for å få økonomien tilbake på rett kjøl. Ifølge det internasjonale byrået for fornybar energi IRENA, vil overgangen til fornybar energi og energieffektivisering kunne skape over 63 millioner nye jobber. Langt flere enn det vi mister ved å gå bort fra utslippsintensive energiformer.

Equinor er en motor for sysselsetting i store deler av leverandørindustrien. Og selskapet har løfteevne til å konkurrere om store fornybarprosjekter over hele kloden. Der kan de dra med seg norske underleverandører, slik at de får bygget erfaringen og kompetansen som trengs til å stå på egne bein i fremtidige konkurranser. Equinor kan og bør bli industrilokomotivet vi trenger i kampen om de nye arbeidsplassene som skal skapes når verden går fra svart til grønt. Aldri har vi trengt det mer.    

Lederskap

Fortrinnene Equinor har, når det gjelder finansiell løfteevne, verdensledende kompetanse og evnen til å skape arbeidsplasser, kan i utgangspunktet brukes både til svart og grønt. Retningen settes av eierne. Og eierne, det er oss. Den aller mest interessante tingen jeg lærte de årene jeg jobbet med forretningsutvikling og politiske rammeverk i Statoil, er hvor raskt slike selskaper kan omstille seg og tilpasse aktiviteten til de styringssignalene som kommer.

Et eksempel fra før min egen tid i selskapet er innføringen av CO₂-pris på norsk sokkel. Ingen oljeselskaper ønsket seg en ny avgift. Alle syntes det var urettferdig at det skulle gjelde kun hos oss. Var det ikke konkurransevridende? Men når avgiften først var på plass, var det heller ingen som snudde seg rundt så raskt og gjorde ulempen til et fortrinn, som nettopp Statoil. Utviklingen av nye og utslippsreduserende teknologier skjøt fart. En gang stod jeg på stand på en stor fornybarmesse i Aberdeen i Skottland. Der fikk vi mye kredibilitet ved å kunne vise til at nettopp Statoil hadde utviklet verdens første kommersielle prosjekt for CO₂-fangst og -lagring, på Sleipner. Et prosjekt som neppe ville blitt noe av uten den norske CO₂-avgiften på sokkelen.

Ledelse handler om å stake ut en tydelig retning for hvor vi vil, og å plukke de beste folkene og ha tillit til at de kan levere på den. Det er ingen tvil om at Equinor kan levere. Nå må vi gripe muligheten til å sette retningen mot det grønne.